Unsere Beratungsleistungen auf der Basis Change Management

Unser Beratungsansatz:
Mit unserer Expertise in der Fertigungstechnik beraten wir sowohl INHALTLICH als auch METHODISCH.

Unser Ziel:
Veränderungen GANZHEITLICH im Unternehmen steuern/regeln und in der Unternehmenskultur verankern.

Change Management verbindet Umfeld und Technologien mit den Menschen, die sie bedienen.

Wir analysieren oftmals zwei Stufen der Veränderung:
STUFE 1: Wie agil ist Ihre Organisation?
STUFE 2: Wie gut reflektiert Ihre Strategie die sich abzeichnenden Herausforderungen?

Wie agil ist Ihre Organisation?

Vision und
überzeugende Zielsetzung

Vision und Ziele müssen so klar sein, dass MitarbeiterInnen sofort loslegen. Und die Führungskräfte nichts mehr anderes tun müssen ausser ihnen nicht im Weg zu stehen.

Unternehmenskultur

Transparenz herstellen.
Flache Hierarchie erzeugen.
Klar kommunizieren.
Beteiligte miteinbeziehen.

Unternehmensprozesse

Flexibel gestalten.
Skalierbar machen.
Robust konzipieren.
Nachhaltig umsetzen.

Faire Führung

Ersetzt Kontrolle durch Vertrauen.
Fördert selbständiges Handeln.
Coaching der MitarbeiterInnen [z.B. 3A: Anregen, Anleiten, Anerkennen].

Fehlerkultur

Fehler dürfen gemacht werden.
Fragen dürfen gestellt werden.

Mindset

Persönlich "mit" der Organisation wachsen.
Herausforderungen ohne Angst begegnen.
Üben, lernen, weiterentwickeln.

Intrinsische Motivation

Allen Betroffenen ist klar, warum der Wandel stattfinden muss.
Menschen arbeiten gerne an dem, was sie mit geschaffen haben.
Freiräume mit Autonomie und Kompetenz schaffen.
Verbundenheit zum Team und zur Organisation spüren.

Wie gut reflektiert Ihre Strategie die sich abzeichnenden Herausforderungen?

Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells

Kerngeschäft

Wie lange geht die Party noch?
Wachstumstreiber identifizieren.

Neue Geschäftsfelder.

Kombination eigener Kernkompetenzen mit Megatrends.

Externe Analyse

Märkte und Marktentwicklungen.

Kontinuierlich.
Zyklisch.
Disruptiv.

Wettbewerber

Große Wettbewerber.
Fragmentierte Wettbewerbslandschaft.
Verteidigbare Nische?

Unsere Kernkunden sehen uns als.....

Commodity-Lieferant.
Geschäftspartner.
Lösungsanbieter.
Entwicklungspartner.

....sie nehmen unsere Differenzierung wahr.

PESTLE-Analyse.

Interne Analyse

Technologie

Welchen Wertbeitrag liefern einzelne Technologien?
[Günstige Preise oder wahrgenommene Differenzierung?]

Schlanke Prozesse. [Lean & Operational Excellence.]

Eintritts- und Austrittsbarrieren.
[Bei Einstieg bereits Ausstiegs-Szenarien entwickeln.]

Kaufen oder produzieren? [Make or buy?]

Chancen neuer Technologien frühzeitig erkennen.
[Produktionstechnik, Internet of Things, Digitalisierung, Künstliche Intelligenz.]

Organisation

Kostentreiber.
Wertetreiber.
Erfolgsfaktoren.

Menschen

Wissensträger.
Kern-Team.
Change-Verweigerer.

Lieferkette

Absicherung.
Alternativen.

Zugang zu Kapital.

Gesellschafter.
Banken.

Umsatz hoch.

Vertriebs-Workshop "Appreciative Inquiry"

Das Positive im Vordergrund. So wird Energie, Motivation und Kreativität für Veränderungen freigesetzt.

Erfolge und positive Erfahrungen im Vertrieb reflektieren.
Gemeinsames erarbeiten der Erfolgsfaktoren.
Visionen entwickeln: Kundenbasis in 3–5 Jahren.
Wer sind meine besten Kunden?
Wo kann ich vergleichbare Kunden finden?
Jeder bringt konkrete Vorschläge für die Umsetzung.
Priorisierung und Aktionsplan.

Produktinnovation.

[Fehlender Abgleich Produkt-Markt ist Hauptursache für Misserfolg.]

Schnelle Prototypen.

[Das konkreteste Feedback kommt, wenn der Kunde einen Prototypen („minimum viable product“) in die Hand bekommt. Meist gewinnt die „Haptik“.]

Kurze Feedback-Zyklen.
[Das zeitnahe Feedback vom Kunden ist wichtiger als der zu Projektbeginn vereinbarte Leistungskatalog.]

Iterativ dazulernen. [Fail cheap and early.]

Kosten runter.

Wertetreiber analysieren.

Verschlankung von Produktionsprozessen.

Operational Excellence optimiert die Prozesse. 
Lean Management minimiert Verschwendung.
Agile fördert flexible und kundenorientierte Arbeitsweisen.

Implementierung neuer Technologien.

Implementierung aus der Sicht der zukünftigen Prozeßbetreiber.
Trainingpläne und Überprüfung der erworbenen Kenntnisse.
Zeit zum Testen der neuen Maschinen und Abläufe.
„Key User“ helfen, die MitarbeiterInnen einzuarbeiten.
Kennzahlen für den Hochlauf definieren [z.B. OEE].
Feedback-Prozess vermeidet Frust.
Optimierungen einfordern. [Kontinuierliche Verbesserung leben.]
Optimieren vor dem Automatisieren.

Einsatz von Automatisierung und KI.

„Low cost automation“ – zusammen mit den Bedienern entwickeln.
Einfach und angepasst.
Bedienerfreundlich und beherrschbar.
Robust und fehlersicher.
„Angemessener“ Automatisierungsgrad.

Zukunft sichern.

Entwicklung neuer Marktsegmente.

Bedürfnisse und Schmerzpunkte  [“pain points”] der Kunden erfahren.
Wer trifft die Entscheidung beim Kunden => GF oder Fachabteilung?
Welche Faktoren treiben die Kaufentscheidung?
Gibt es Prioritäten im Investplan des Kunden?
Gibt es (ungeschriebene) Regeln und Geschäftspraktiken im Marktsegment?
Einfluss der Wettbewerber.
[Mögliche Reaktionen des Wettbewerbs auf den neuen Marktteilnehmer.]
Wie wird unser Produkt durch die Lieferkette bis hin zum Endkunden freigegeben?
[Qualifizierungsplan (DVP&R) früh zusammen mit den Entscheidern des Endkunden.]

Geschäftsmodelle weiterentwickeln.

Wie kann ein einzigartiger Mehrwert geschaffen werden?
[....und gleichzeitig nachhaltiges Wachstum für das eigene Unternehmen!]
Besteht eine Differenzierung? [differentiate or die....]
Ist die Differenzierung verteidigbar?
[Zugang zum Kunden, strategische Position in der Lieferkette, Technologie mit Alleinstellungsmerkmal, Patente, Schutzrechte.]
Marktgröße und –segmentierung? Marktwachstum?
Können aktuelle Kunden Referenzkunden sein?
Können wir mit einem großen Kunden zusammen wachsen?

Strategische Prioritäten

Wie relevant sind die Projekte für den Unternehmenserfolg?

Sind sie mit den vorhandenen Ressourcen realistisch umsetzbar?

Kernfrage: Mit welchen Ressourcen und Maßnahmen bringen wir die definierten Projekte in die Umsetzung?

Aufsetzen von Change Projekten.

Am Anfang des Change Projekts steht die Bedarfsanalyse und die klare, in Kennzahlen quantifizierte Zielsetzung. Denn was getan werden muß hängt davon ab, was erreicht werden soll.

Change Projekte scheitern oft daran, dass das Management die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen nur teilweise wahrnimmt. Gerade in Veränderungsphasen braucht die Belegschaft Klarheit und Transparenz, gefolgt von Beteiligung, Wertschätzung, Sinnhaftigkeit und Orientierung.

Change Roadmaps.

Wenn eine Organisation nachhaltig verändert werden soll, dann führt an einer langfristigen Change Roadmap kein Weg vorbei.

Beschreibung des Zielbilds, das erreicht werden soll.

Begleitung bei der Implementierung.

Zielsystem anhand einfacher Kennzahlen quantifiziert (KPIs).
Regelmässige Review-Meetings (z.B. einmal im Monat) stellen die Nachhaltigkeit sicher.
Neue Erkenntnisse werden eingebracht und Projektziele ggf. modifiziert.
Agiles Management.

Coaching.

Coaching

Bedarfsanalyse.

Gemeinsame Festlegung der Inhalte und  Prioritäten.

Change Management gewährleistet die Akzeptanz und Umsetzung von Veränderungen.

Vision und Strategie legen die Richtung fest.

Projektmanagement setzt die strategischen Ziele um.

Operational Excellence optimiert die Prozesse.

Lean Management minimiert Verschwendung.

Resilienz stärkt die Anpassungsfähigkeit.

Scrum ermöglicht agiles Projektmanagement.

Agile fördert flexible und kundenorientierte Arbeitsweisen.

Ihre Vorteile

Klarheit und Sicherheit.

Erleichterung und Zuversicht.

Unterstützung und Stärke.

Zielerreichung mit Zuversicht.

Schnelle, messbare Ergebnisse.

Überwindung von Ängsten.

Fundierte Entscheidungen treffen, technologischen Fortschritt vorantreiben.

Kostendruck reduzieren, finanzielle Stabilität steigern.

Mitarbeiter motivieren, Akzeptanz von Veränderungsprozessen erhöhen.

Strategische Planungen umsetzen, Unternehmens-Effizienz erhöhen.

Sofortige Ergebnisse erzielen, ROI maximieren.

Vertrauen in Führungsfähigkeiten, Unternehmen sicher in die Zukunft führen.

Training.

Training

Erfolgsfaktor Führungskräfte.

Commitment.
Zusammenhalt.
Eine „Wahrheit“ warum die Veränderung gebraucht wird.
Kommunikationsfähigkeiten.
Führung des Veränderungsprozesses.

Analyse der Interessengruppen.

Wer ist von der Veränderung betroffen?
Wer verliert?
Was sind die persönlichen Motive hinter dem Widerstand?
Wie hole ich die Menschen ins Boot?
Wir entwickeln die optimale Kommunikationsstrategie.

Unternehmenskultur.

Welche Normen und Werte beflügeln den Wandel?
Welche verhindern ihn?

Einfluß der Veränderung auf die Organisation.

Beschreibung der Ausgangssituation.
Entwicklung des Zielbilds.
Wie verändern sich Abteilungen, betriebliche Prozesse und Rollenbilder?

Ressourcen-Verfügbarkeit.

Zeit und Budget: Konzentration auf die wenigen Projekte mit dem größten Einfluß auf den Unternehmenserfolg.
Menschen brauchen Freiräume für die Veränderung.
On top auf das Tagesgeschäft funktioniert nicht.
[Das gilt auch für die Manager, die die Initiativen leiten.]

Wirksamkeit der Kommunikation.

Werden MitarbeiterInnen auf allen Ebenen zielorientiert informiert?
Sind Vision und Zielsetzung glasklar?
Gibt es institutionalisierte Feedback-Schleifen, damit schnell optimiert werden kann?

Training für die neuen Aufgaben.

Gibt es neue bzw. erweiterte Anforderungsprofile?
Sind die Trainingsbedarfe für Individuen und Gruppen klar?

Change-Projekte in der Vergangenheit.

Welche Projekte sind gut gelaufen?
Was wurde "in die Fritten gefahren"?
Welche Verhaltensmuster der MitarbeiterInnen sind dadurch geprägt?
Was lässt sich für die Zukunft lernen?

Bereitschaft für die Veränderung.

Ermittlung durch Interviews, Umfragen und sensible Wahrnehmung im täglichen Betrieb.

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